中小开发商学万科应走出新路

袁文君 · 发表于 2012-5-2 11:21:53

普尔特公司为何专注于住宅业务，又何以持续53年保持赢利？为什么在美国那样一个成熟的市场，它的净资产回报率能达到18%，近十年增长率达到行业的两倍”？
当管理咨询公司将普尔特的故事讲给万科董事会听的时候，正为自己两次业务线缩减所取得的财务成功而兴奋的王石一定是如获至宝，引为知己。
正是由于“万科模式”成功的示范效应，万科开发模式也被国内众多中小房地产企业奉为圭臬。我所接触到的中小地产企业高管里就有不少朋友热衷于“言必称万科”，甚者连部门设置都要严格参照万科而设。
有些企业因为学万科而步万科之后尘成功了，却也有企业画龙不成反为狗。为什么？
在行业萧条时期，万科自救不暇，中小开发商还应该学万科吗？
如果要继续学，怎么学？
有必要对万科模式是什么，中小型开发商应如何学万科做一下梳理，给广大中小型开发商参考。

万科模式=业务专业化+与之配套的管理体系
借助较高的金融杠杆专门从事住宅开发，经过“拿地——预售——建设——交付”的长周期运作，全国化快速复制成型产品，逐步走向住宅建设工业化，万科所采取这种开发模式（“万科模式”）长期以来是中国大多数房地产企业所称道、所效仿、甚至欲效仿而不得的。
将开发销售型物业作为核心业务的模式形成之初是与预售制度联系在一起的，首要原因是企业资金缺乏的无奈：房地产开发需要大量资金，必须靠预售资金才能完成建设，完成企业原始积累。万科将这项制度运用到极致：只做住宅，不考虑商业，不考虑写字楼，不考虑酒店；只做销售，不考虑持有经营。
其核心意义是最大化利用了购房者所提供的低成本信用，用较少的资金撬动较大的项目。
这么做的，万科并不是第一家，只不过是做的最有效、最成功的一家。因为万科建设了一整套适应其开发模式的管理制度。

万科模式适应我国房地产现状，值得中小型开发商继续学习，特别是要学开发模式和管理模式。

第一，要学万科发展模式的精髓，不要照搬万科的发展模式细节。

万科的发展模式成功之处就在于根据自己的资源禀赋进行了最大限度的专业化，聚焦于产生最大利润的核心业务。具体而言就是聚焦于以珠三角、长三角和环渤海三大核心区域为主的全国化住宅业务。

但中小企业学习万科专业化就够了吗？你首先要知道万科为什么可以做到专业化。因为万科足够大，多地域多项目处于不同开发阶段，在专业从事住宅开发的情况下技术力量可以达到比较均衡的配置，资金在项目之间的调配为其现金流安全提供了一定保证。

而对于广大中小型开发商而言，手边项目数量少，规模小，不足以支持一支覆盖住宅全业务的技术力量，项目开发周期中资金安全也存在更大的风险。

所以中小型开发商学习万科的开发模式一定要注意到上述两个因素。解决途径我的建议是中小企业应“主业比万科更细分，业务面比万科更多元”。

中小企业的核心业务应该比万科更聚焦。

因为专业能力不宜分散。

万科聚焦于住宅，我没有能力关注整个住宅产品线，那就聚焦于度假住宅，或者聚焦于CBD上班族加班住宅（相信很多加班族都有加班晚，离家远时回家难的郁闷吧），或者聚焦于老年康乐公寓，等等。

有些业务因其市场容量总量较小，万科等大型开发商不适宜介入。但这些业务往往反而有超过平均水平的盈利，对于这些业务要重点关注。

中小企业的业务面可以比万科更多元。

因为项目少的情况下高杠杆、长周期蕴含较大现金流风险。

一个房地产项目开发周期长达数十月，即便在市场向好的时候资金问题不大的中小开发商，在市场萧条时期也经常陷入资金困境。

扩大融资渠道固然是方法之一，但中小开发商融资能力相应也较弱。

这时候最安全的办法就是做一些弱化现金收支峰谷的反向操作。比如向房地产开发业务链上下延伸增加一些有稳定现金流入的业务，比如做一些现金流入稳定的投资，或者逐步持有一部分物业经营收租，甚至有优势的可以跨行业做些机会型投资。

不过通过跨行业投资多元化分散风险时，若企业在新进入行业没有任何优势，在分散既有风险的同时可能带来更大风险，造成企业内耗等问题，应慎重使用。

多元化是分散风险的好办法，但对多元化之路要有所规划，辅业与主业关系、辅业规模、管理融合，都要整体考虑，分析利弊。无论是采取何种多元化，都贵在及早规划，逐步实施。

第二，要学万科管理模式的逻辑，不要照搬万科的管理模式细节。

开发模式是本，管理模式是末，管理模式是企业的神经系统，开发模式在这套系统下成功运作。

中小型开发商往往认为将万科的制度加以精简用到自己的企业里就可以立竿见影，降低成本提高效率了。实际结果却往往事与愿违。

关于怎么学习万科的管理制度这个话题推荐大家看看钧涵顾问谢志华老师撰写的文章《民营企业向万科学什么》，文中对中小型房地产企业应该如何从万科等大型规范开发商汲取管理思路和营养提出了中肯的建议。

第三，中小型开发商选择机会型发展不一定错，认清起点才能更好发展。

有人可能会说，中小型企业选择万科作为标杆就是看中了其规范性，就是为了抛弃机会型发展思路。如果要继续机会型发展，我们已经发展的很好，又何必学？

我的看法是：有理想是好事儿，想成为第一的理想很好，但大多数中小型房地产企业成长的起点都是某一个或某几个非市场化的机会。很难说仅仅通过这一两个项目之后企业就对未来发展有了很明确的规划，并且有能力去按照规划去市场上竞争并获得成功。

如果一个企业还没有能力到市场上竞争，没有能力根据自己规划的路径发展，却轻易放弃了既有的机会型发展的道路，会陷入无路可走的困难境地。

在行业萧条的今天依然处于这种状况下中小型开发企业最好的办法是放慢脚步，练好内功。利用行业节奏放慢的时机在组织、流程、岗位管理上导入规范化运作体系，建立客户导向、宽严相济的薪酬体系和绩效考核制度。在企业发展重大决策上既不应放弃有特定优势的非市场化机会，又要关注市场变化，寻找符合企业能力水平的新机会，发展新方向。

比如若你是一家依托于交通建设发展起来的中小型房地产企业，在当前国家支持交通建设大背景下就应该敏锐地意识到结合高速公路出入口的大型商业物业等新领域可能是一个新机会。若你是一家有保障房建设经验的国有房地产企业，就应该将保障房建设作为核心主业突出出来。若你是一家有小城镇建设经验的开发商，应该意识到村镇宅基地产权明晰化将带来未来无穷无尽的开发机会，从而从管理的各方面都为这个方向做好铺垫。

不是每一家中小型开发商都能成为万科，但是只要努力改善管理，每家企业都可以做的更好。萧条时期过去，存活下来的企业将有更多机会做大做强。从香港地产“四大天王”和国内领先开发商的经验来看，大浪淘沙之后必将迎来一个大发展的机会，做好准备的中小企业非常有可能在这轮发展中脱颖而出。

当下一个机会潮到来的时候，希望更高的管理水平能帮你抓住的更多

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